雖然從1994年彼得聖吉的《第五項修練》這系列書的出版，曾帶動一群企業及政府部門思考如何建立學習型組織。然而十幾年過去了，很多組織學習的觀念，還停留在終身學習或是派人外訓作大量的個人學習，這種方式或許對個人有些幫助，但對組織而言，不僅沒有很大的幫助，有時還會產生不小的殺傷力及離職潮。

　　組織要改變與學習有關，組織雖然快速學習但不一定會改變！通常組織的轉變是來自於對事情看法的徹底轉變，而不是因為大家學了更多的東西，所以學習型組織強調的不是我們一般所認知的學習，而是Un-learning — 組織如何突破過去經驗的限制，而對事情產生完全不同的觀點，進而改變行為、最後改變了結果。

　　以往大部分的人都認為，大家努力的學習，每個部門努力的達成目標，組織整體也應該達到目標，如果沒有達到目標，一定是有些人不努力，或是環境變化太快。但是我常發現大部分的情況是，因為每個部分都很努力，而造成整個公司業績的衰退。 

　　『組織學習必須提昇績效，我們無法認同一個球隊努力在學，但他無法發揮團隊的潛能，這或許不是有效的學習』

　　志忠有幸在聖吉大師這本《學習型組織》尚未翻成中文版時，在當時任職的美國公司，學習及運用於實際的研發團隊，引進整套具體可行的方法及工具，剖析阻礙坦誠溝通的「心智模式」及「習慣性防衛」，透過每個月的輔導和協助開會、深度匯談、系統思考…提早解決了許多問題並開創許多產品的里程碑，不但開發進度超前，預算還減少一半，省下6500萬美元，大幅提高整體的效益。而我也因此接受這類的訓練，並應用在台灣的的企業，幾年下來，在幾個企業擔任高階主管並負責運用這些組織學習工具，大幅增加企業的競爭力及利潤，有些成長竟高達20幾倍，因此當時還接受高師大成教所、中正…等學術界的研究及媒體的採訪。

　　轉進到顧問業，在新加坡的很多公司也連續輔導了四、五年的時間，如果不能讓這些企業可以更有效的學習，更聰明、更快樂的工作，而且具有更高的獲利及競爭力，不會有老闆會每年編一大筆預算，每一個半月一直邀請同一位顧問去培訓及諮詢，甚至連新加坡當地的報紙及電台都做報導及轉訪。原因是2006年新加坡品質潛質獎，我輔導的就有三家。其中一家賣豆漿豆花的企業不僅榮獲潛質獎，還得到最受歡迎品牌獎，記者在採訪時還很驚訝的問了好幾次，您們在賣什麼？為什麼大部分員工都是4、50歲學歷不高，還學五項修練，還上系統思考？？而另一家連續三年得獎的食閣公司（像台灣百貨公司的美食街，只是他們是經營在市場有很多的飲食攤販），在六年前有57家店時，因為學習到系統思考的成長上限基模，看出他們未來的限制因素，因為組織成長太快，可能無法有足夠時間去破除限制環，因此大膽建議賣掉重新開始，否則持續成長會導致組織崩潰，而且告訴他：您的組織限制環不代表是別家集團的限制環，不會因此害了別人。後來他們組織帶了幾個幹部重新開始後，一點一滴有系統的建立起新的學習文化，不到五年的現在，今年的營業額應該會超過新台幣14億，並成為新加坡家喻戶曉的傳奇人物。

　　片斷沒有系統的持續學習，不容易產生實質效果更不容易發生蝴蝶效應。雖然訓練課程多如牛毛，派訓的人數也很可觀，也同時學了很多不同管理價值的觀念，但是這樣的培訓，個人的心智模式是否能改變？若改變後是否敢在組織有所改善？其實單靠一兩個人派訓是不容易的。如果學習不是為了改善目前的狀況，不是為了讓工作或生活品質更好，那只會浪費資源，而且可能讓學員覺得更挫折，感覺組織更差、沒有未來。因此很多企業界的學習都會採取一個管理系統持續內訓的方法，讓團隊有共同的學習，有共同的溝通語言、平台及價值觀、願景。這種共享、共識、有承諾的團隊行動才有力量。 

　　
　　『我們對於能解決重大問題的人常給予熱烈的掌聲，但對於防範問題發生的幕後功臣卻很少人看得見他們的努力』 

　　組織重要的方向、定位、決策及領導與管理，都掌握在中高階主管，所以他們的學習時數與深度應更為重視。深度聆聽、集體匯談、懸掛假設、探詢、心智模式的改善及系統思考的能力，是我所輔導之企業主管必修的基本能力，光是這樣的學習及演練，50個小時一定跑不掉。可惜很多的組織還只陷在做救火工作及獎勵可以解決重大問題的人，整天忙到三更半夜，不但健康出問題，家庭關係也出狀況，連思考的品質都出現狀況。

　　這種根深蒂固的心智模式，使得我們把大部分的人力與金錢花費在解決看得見的問題上，卻不願把資源投入在預防的措施上，因為這些預防問題發生的工作常被視為沒有效益的工作，包括：市場調查、企劃、教育訓練、技術開發、設備預防保養、情報資料的收集、供應商的關係、團隊運作等，皆是花一塊錢可節省一百塊的事情。看看我們國家的施政，那些人最容易得到掌聲？掃黑、掃黃的警察單位，抓走私的海關、抓賄選的檢查官、抓工程弊案的調查局…。如果企業的員工一直給這些“危機英雄”掌聲，那麼企業的重心將會放在事後的救火工作，而忽略了事前的預防工作，企業競爭力就會逐年降低。

　　企業常陷入捨本逐末的陷阱當中，為了追求快速的解決方案，忽略了預防措施，長期來看反而增加了問題數量及解決問題的成本。

　　系統思考協助我們看見全貌，而改變的關鍵卻在於心智模式的轉變，我們要放棄部分最佳即整體最佳的分割式思考，去尋求整體完美的動態搭配，這對於企業是一門全新的課題。我們的高槓桿解（最省力的那一點）大部分都在於我們的心智模式的轉變，但是改善心智模式的過程是相當辛苦的，想想看要去否定自己過去認為是理所當然的事，要花多大的能量，我們沒事為什麼要找這個麻煩呢？用願景引導來代替控制，組織的心智模式才會發生改變，有效的學習才能提高效能，創造阻力最小之路，因為『結構影響行為』。

第五項修練一書所說的學習型組織，並不只是為了要求生的一種途徑，很多管理學者把它當作又是一個管理方法來看，當然以實用的層次上確實如此，不過我認為在意義的層次，或價值觀的層次，則不只是如此，有人以超越了管理範疇(beyond management)來形容學習型組織，它進一步探索到生命層次的部份，為什麼人要在組織內工作？組織為什麼要存在？組織與自然生態環境的關係要如何存續？曾經自許為企業園丁的彼得‧聖吉呼籲我們要多關心這些議題，我們勢必要改變我們對企業的認知，然後企業才會真的發生改變。

　　工業時代把組織視為一部大機器，每個人都為了能讓這部機器順利運轉而存在，如今我們更願意將組織視為一個活的有機生命體，她的存在是為了要活出生命的意義，而不是讓機器發揮最大的產能！這是兩種完全不同的價值體系，學習型組織從根本上就視組織為一個生命體，生物與機器最大的不同是生命充滿了創造與奇蹟，而機器則是不容許出錯，要求一致化與標準化。這截然不同的生物觀vs機械觀，就會決定了人存在的價值與意義，在工業的機械觀角度，員工是這部機器裡的螺絲釘，如果你不適用就會被替換掉的；而在有生命力的組織裡，員工是組織的一部份，他必須為了組織整體的發展而調整學習的，而且組織不像機器，它會有生老病死的，是一個自然的過程，所以永續經營、長生不老的神話在活的生命體中是不存在的，也就是我們必須面對組織的生與死，這也是過去的組織從來或很少遭遇到的議題，然而在學習型組織裡這些深層的部份都會浮上台面的。

　　尤其在這兩三年來，我們遭遇到的全球經濟不景氣再加上戰爭等等許多巨大的衝擊，很多公司實際上也必須要面對存續的問題，在傳統組織的價值觀裡，不但難以處理，更無法面對在組織忠心耿耿幾十年而突然被裁員的員工。然而在學習型組織的架構下，對於生命的意義的追尋，不但視為理所當然，而且被容許，甚至被鼓勵的，所以身為組織的一員就會與組織產生一體感，而不會覺得是被組織犧牲掉的受害者。

　　所以活出生命的意義才是組織學習的最高指導原則，而不是組織效益的最大化，那可能有人會問，難道組織的效益就不重要嗎？當然不是，組織若要活出生命的意義，當然需要有足夠的利潤與收入來支持，否則還沒有追尋到生命意義之前可能連命都沒了，所以這些財務的績效，就好像人需要水、食物、空氣等生存的必要條件，當然不能沒有，但是人活著並不是只為了飽餐一頓，他會有目標與理想要去實現的，不然人與動物有何分別？其實從許多實踐學習型組織管理方法的企業來看，他們的績效反而相當好的，而差別是活出生命意義的組織，績效與利潤只是副產物，並不是組織存在的主要目的，而組織裡由個人願景所匯集成的共同理想才是組織賴以存在的主要意義！因此，學習型組織不會因為一時的績效不佳而突然瓦解，而傳統的組織卻會因為沒有共同的理想而瞬間解體！

　　組織的學習可以分成三個階段:生計階段、生活階段、生命階段，在組織尚未達到穩定的收入時，績效非常的重要，大家也能了解到沒有收入就沒有明天的道理，而願意齊心努力，這與傳統組織盲目擴充然後面臨危機是完全不同的，後者並不是生計出了問題，而是缺乏生活的目標，只為了利潤目標，才會失去方向感而陷入危機；在生活階段，組織要靠共同的願景維繫前進的動力，沒有了生存的壓力，組織更需要的是生活的目標，當然在此時組織沒有立即的危機，但卻有隱憂，組織成員逐漸成熟，但非常需要在能力上、尤其是觀念上突破，傳統的組織會用激烈的競爭及淘汰來維持必要的競爭力，當然後者沒有辦法理解生命意義對於組織的必要性；而第三個階段是生命的層次，這時組織的運作已經到達一個水準，此時組織會更關心存在社會上的價值，不只是自我的成長，更關心如何與社會共榮共存，這時組織要能體現生命的意義，將會至為關鍵，這關係到組織是否能成為社會的公民，而不是剝削社會的屠夫，即使在為最多全球人類所唾棄的煙草行業，許多反煙團體甚至視其為毒梟，仍然有其社會的存在意義—提供人們抽煙的樂趣，在了解了組織生命意義之後，組織也會有不同的形態，有一家Philip Morris就開始跨足了非煙草的領域，甚至也許可以回饋利潤給肺癌的醫療機構，甚至如能研發出沒有尼古丁的香煙就更能保障吸菸者的安全了，這些都是機械式的組織無法想像的事情；美國有一家Merck大藥廠，就曾經免費將一種治療河盲症的藥品，無條件的免費贈送給非洲國家，造福了許多家庭，這種沒有效益的舉動，若非有清楚的價值觀在背後支撐，有誰會願意做呢？Merck很早就有一個核心的價值，他們認為Merck製造藥品的意義，不在將本求利而在濟世救人，所以他們很清楚，做出對社會有貢獻而損失可忍受的成本，是一件符合組織生命意義所在的必要行動。就是因為有了生命的意義，學習型組織如今才會跨出企業為學校、家庭、社區、政府、宗教團體、軍隊、非營利機構所接受，進入到了社會改革的層面。

前些日子，有位主管體會到領導與管理的難處，說要請教我如何帶人？那一刻，我省思並發現我這個單位，雖然只有6個人，人少事多，卻鮮少聽到彼此的抱怨，更難得的是，當夥伴有困難時，總有人願意跳出來承擔，想想還真是不容易！只是，這文化怎麼形成的呢？

當客戶有情緒或對我們服務有質疑時，服務人員能在第一時間安撫客戶情緒。一般服務人員這個技巧通常很薄弱，因為服務人員對於客戶生氣罵人會被迫表達歉意，但二十世紀的服務概念已有躍進，就是當顧客對我們的服務質疑時，就需要啟動此流程