經營管理

2014年07月04日
職場奮鬥記之夾心篇(四) 「誰是接班人? 」(上)

請問:「多大的團隊或多高的位階才能談論需要培育接班人的議題?」
為何會提出這個問題問大家?

 

 

 

作者:游淑玫(承諾企管負責人)

請問:「多大的團隊或多高的位階才能談論需要培育接班人的議題?」 為何會提出這個問題問大家?因為主管必須經常思考這個問題,若忽視忽略這種議題,未來組織發展一定會遇上瓶頸,若再遇上人員的離職異動,那更可能促使組織面臨崩解的命運。

「誰是接班人?」談的並非只是企業經營者的接班人,更包含職位的接班人、職務的接班人、技能的接班人、組織角色的接班人…等。若是中小企業最好趁著單位人數不多,組織的管理難度尚未太高時,趕緊找出各項具潛力能培育的接著人,讓組織在未來的運作中能承擔更多的經運風險。

已不記得是幾年前了,當時帶的單位人數不多,但因每個人的位置與負責的工作都頗重要,於是筆者就在一次的會議上請各主管要開始思考「接班人的議題」。但是隔天立即被高階主管召見,問我為何談論什麼接班人,並強烈表達他的不認同。因為他覺得高階主管以上才會需要談「接班」,一般主管還不到這層級,這是主管為了搞小圈圈,或要劃分誰是自己人,所以不准談!現在想起來這樣的論述有點令人啼笑皆非,果不其然時間能證明,若組織不去面對傳承接班的問題,永續經營就只是口號,喊喊而已,別太認真。

要談接班,重點在於主管。主管必須是願意分享與教導,願意以「母雞帶小雞」的心態幫助部屬成長,甚至願意將部屬推薦行銷給老闆或客戶。尤其將部屬推薦行銷給客戶更是困難,曾遇見過主管格局不夠大,只願獨占光環,將團隊的行銷演變成為個人行銷,在客戶面前只有他最棒,團隊沒有他不行,在職場上這類似情況履見不鮮。若凡事只能靠主管,主管可別自我感覺良好,背後的問題是主管沒有培育能力,無法傳承給團隊,如此這般,組織也大不了。

曾有個案例,中階主管提出離職後,一般應將其職務平行或往下交接。但朋友的公司是主管離職只能向上交接,因為企業沒有做好各項業務接班的準備,部屬無法承接該主管的工作,所以交接給他上面的直屬主管。若有主管離職時無法往下交接,表示企業人才斷層的嚴重。

所以主管不只關心部屬培育,應該更關心未來當自身的職務若有異動時,如何讓其職務的工作能順利傳接下去。擬定一份各項作業接班的計劃,更是必須。接班就如同企業的接力賽,各棒次的安排、如何傳接棒、接棒前的助跑及團隊的信任、團隊目標…等,各各環節都不能少。接班也是人才發展重要的環節,因為棒子接下去要給誰? 最適合的人選如何評估? 在接棒之前要做那些培育的準備?或是有那些經歷的人,才真的適合帶領團隊面對挑戰?都一一值得我們來探討。

(待續)

 


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