作者：吳育宏

出處：商業週刊

「銷售」是業務員把影響力傳達給顧客的過程，而「領導」則是主管把影響力傳達給員工的過程。同樣的產品交給不同業務員，會得到不一樣的成績；同樣的管理工作讓不同主管來執行，也會有完全不同的結果。

如果要找出「做好銷售」與「做好領導」的共通之處，我會說「掌握人性」是其中最大的關鍵，而不是產品或服務內容，也不是那些多如牛毛的管理規章。

當我和某位主管聊到他對部屬Davis的工作安排，言談間他顯得有點急躁也缺乏耐性。他說Davis的工作品質不佳，經常發生許多粗心的小錯誤。在跨部門溝通協調的時候，更因為直來直往的個性得罪過許多人。大大小小的問題讓這位主管傷透腦筋，總是要幫Davis處理善後。

在一段時間的觀察過後，這位主管已經決定給予辭退了。想當然爾，這不會是一個容易溝通的過程，所以他只想用最簡單、最快速的方式來處理。他把公司的人事規定查詢得很清楚，也詳細指出Davis曾經犯的錯誤，然後用30分鐘的訪談來快刀斬亂麻。

哪裡錯了嗎？以標準程序來說，他沒有做錯什麼。像他這樣行政工作繁雜的主管，有太多理由把時間花在老闆交代、更重要的任務，他也可以把心思放在和其他高階主管的溝通上。如果這一間公司有100位員工，Davis的去留對公司整體的影響程度是1%。教科書上的80/20法則，也總是教導經理人要重點管理，看來沒有太大的問題。

然而我問他，既然經過一段時間去「觀察」Davis，那麼他花多少時間去糾正、指導Davis的錯誤，又花多少時間去溝通這些錯誤對公司造成的影響，以及對個人可能帶來的衝擊，然後才是連結到「個人去留」這麼嚴肅的議題呢？他給Davis多少機會去認識自己的角色，又提供哪些機會去改進和成長？

這位主管無奈的搖搖頭，他的態度告訴我，他沒有能力直接處理這些棘手又尷尬的議題。所以他只好繞著外圍的、僵化的管理規章打轉，而沒有辦法深入核心去處理「人」的問題。充其量他只是一名勉強及格的「管理者」，去管理那些死的表單和規定；但是他絕對沒有辦法成為優秀的「領導者」，去領導他人和激勵他人。

這就好比將產品資訊背得滾瓜爛熟的業務員，縱使有再多的知識、再好的口才，若是不能洞悉人心、掌握人心，那些隔靴搔癢的技巧也不會讓他成為優秀的銷售人員。

為顧客創造許多感動經驗的迪士尼樂園，灌輸第一線員工的觀念是：「你度過的是某一個例行工作日，但是你眼前的遊客，可能正在度過他人生中最美好、最快樂的時光。」這個想法不僅深深感動了我，我相信它也感動了許多迪士尼的員工，進而讓這些員工去感動遊客。那些把爆米花、飲料灑滿地的小孩，或是行動緩慢、需要大量解說的年長遊客，就不再被服務人員視為麻煩。

不管是面對顧客的銷售工作，還是面對員工的管理工作，最重要的就是發揮同理心站在對方的角度思考。在新的市場環境，讓顧客滿意是不夠的，我們需要讓顧客「感動」；在新的企業環境，管理員工是不夠的，我們需要「領導」員工。

就如同Davis的主管必須認知到，他正在處理的人事問題，可能只影響了公司整體人力資源的1%；但是對Davis、對每一位員工來說，工作對一個人生活和家庭的影響，毫無疑問的是100%。

1%對比上100%，身為主管的我們，能不用最謹慎和謙卑的態度來面對員工嗎？