請問：「績效表現好的人，就是主管的最佳人選嗎?」「輪調單位最多的人，就是最佳人才嗎?」

作者：游淑玫（承諾企管負責人）

請問：「績效表現好的人，就是主管的最佳人選嗎?」「輪調單位最多的人，就是最佳人才嗎?」
很多主管談到接班，第一個反應是績效考核最好的人，事實上這是一個管理的迷失。通常績效考核考量到較多的仍是專業技能，但如果談到管理者的接班，除了績效考核之外，還包含很多能力及條件的俱備，如人際關係、影響力、問題處理能力、溝通能力、教導與指導能力…等。這些都是都需同步的思考與判斷，若只看績效考核容易以偏概全了。當然績效考核好通常都在晉升名單中，但專業職與管理職所需職能各有不同，有些人在專業職上表現很好，但擔任管理職卻帶不動團隊，也無法展現好的績效，若組織硬要安排這樣的人去擔任管理職務，容易二敗俱傷，反而失去好的人才。

最近跟某企業在談管理人才培育的議題，之前該企業將業績好的業務人員全列入管理職的培育計畫中，之後也晉升了一些人擔任管理職，但半年後發現某些業務能力表現佳的人，在管人方面卻管的很糟。也有不少人在晉升為管理職後紛紛求去，因為薪資與付出不成正比，寧願再回到業務的職務，有些就直接就掛冠求去，因為面子掛不住，最後整個培育成效不彰且造成反效果。故人才培育計劃，尤其是管理人才的培育，必須跳脫表現好就能當主管的思維，考量人員的意願比能力更為重要。

也有些主管不談接班，主因是依老闆喜歡誰就晉升誰來接班，反正只要老闆高興就好。因為老闆個人喜好而晉升的主管，通常會是組織中亂源。一般這種類型的主管多以「感覺、喜好」來進行管理，對人不對事，而且對真正有能力的部屬充滿敵意與防衛，因為怕地位不保。曾耳聞過這樣的主管，是這樣「處理」部屬的，在他部門中進來了一位公司積極培育的幹部，他各方面都優於主管，即便是一般的人員都看的出來。但主管對他的做事是百般的挑剔，在大家面前不留情面的批評，也常在頂頭上司前參他一筆，搞著他灰頭土臉，信心全失。幸好公司另一部門的主管了解其能力，在他離職前將其調離單位，幾年後這位公司積極培育的幹部果然不負重望，升上更高的職務。時間能證明一切，這樣的結果也打了原主管一巴掌。投不投緣當然會是決定誰晉升接班的考量之一，但不能讓這個條件成為全部，否則是組織災難的開始。

另外有一種情況，也常在企業中發生的，有關人員工作輪調。人員工作輪調職務是培育部屬能力最好的方式之一，尤其當企業夠大時，就會有內部輪調機制的產生。輪調機制通常需原單位主管同意才能申請提出，但面對原單主管的私心，有力的部屬主管會儘可能的留在單位中，反向鼓勵能力不是太優、管理不易的部屬、或是應該要處理的部屬進行單位輪調。久而久之，輪調機制就成了公司應處理人員的保護傘，輪調最多的也是這些人。這樣的人在公司反而歷練過較多的單位，讓他的履歷表上經驗很漂亮，但對公司整體專業能力的接班與傳承卻無助益，只是浪費資源而已。而那些各單位表現優秀的人呢?因主管為鞏固其績效而被留在單位中，他們在工作中是更為專精，但無形中也提高了專業職接班的困難與風險。這種情況下，當時間一拉長，對公司、主管與個人都需承擔更多的風險。

故身為主管不能輕忽「接班」這議題，主管應對單位的業務進行「職位與資位的接班規劃」。針對各項職務進行備援人力與培育人力的安排，每月計劃性的給予培育主軸，並每半年檢視一次培育成果，也可掿配單位內部的工作輪替進行。最好是各項職務都具備有清晰的工作手冊，如此在接班培訓時更能事半功倍。
培育接班，本來就不容易。若以時間四象限法來看，培育接班屬於「不急但重要」的事，「不急」就容易被忽略，因為有太多主管太專注於急又重要的事，但當接班這件事火燒屁股時，也真的就來不及了。因此擬定計劃、找人才、培育人才是企業永續經營的重要碁石，主管怎能不參與其中呢！