請問：「多大的團隊或多高的位階才能談論需要培育接班人的議題?」
為何會提出這個問題問大家？

作者：游淑玫（承諾企管負責人）

請問：「多大的團隊或多高的位階才能談論需要培育接班人的議題?」 為何會提出這個問題問大家？因為主管必須經常思考這個問題，若忽視忽略這種議題，未來組織發展一定會遇上瓶頸，若再遇上人員的離職異動，那更可能促使組織面臨崩解的命運。

「誰是接班人?」談的並非只是企業經營者的接班人，更包含職位的接班人、職務的接班人、技能的接班人、組織角色的接班人…等。若是中小企業最好趁著單位人數不多，組織的管理難度尚未太高時，趕緊找出各項具潛力能培育的接著人，讓組織在未來的運作中能承擔更多的經運風險。

已不記得是幾年前了，當時帶的單位人數不多，但因每個人的位置與負責的工作都頗重要，於是筆者就在一次的會議上請各主管要開始思考「接班人的議題」。但是隔天立即被高階主管召見，問我為何談論什麼接班人，並強烈表達他的不認同。因為他覺得高階主管以上才會需要談「接班」，一般主管還不到這層級，這是主管為了搞小圈圈，或要劃分誰是自己人，所以不准談！現在想起來這樣的論述有點令人啼笑皆非，果不其然時間能證明，若組織不去面對傳承接班的問題，永續經營就只是口號，喊喊而已，別太認真。

要談接班，重點在於主管。主管必須是願意分享與教導，願意以「母雞帶小雞」的心態幫助部屬成長，甚至願意將部屬推薦行銷給老闆或客戶。尤其將部屬推薦行銷給客戶更是困難，曾遇見過主管格局不夠大，只願獨占光環，將團隊的行銷演變成為個人行銷，在客戶面前只有他最棒，團隊沒有他不行，在職場上這類似情況履見不鮮。若凡事只能靠主管，主管可別自我感覺良好，背後的問題是主管沒有培育能力，無法傳承給團隊，如此這般，組織也大不了。

曾有個案例，中階主管提出離職後，一般應將其職務平行或往下交接。但朋友的公司是主管離職只能向上交接，因為企業沒有做好各項業務接班的準備，部屬無法承接該主管的工作，所以交接給他上面的直屬主管。若有主管離職時無法往下交接，表示企業人才斷層的嚴重。

所以主管不只關心部屬培育，應該更關心未來當自身的職務若有異動時，如何讓其職務的工作能順利傳接下去。擬定一份各項作業接班的計劃，更是必須。接班就如同企業的接力賽，各棒次的安排、如何傳接棒、接棒前的助跑及團隊的信任、團隊目標…等，各各環節都不能少。接班也是人才發展重要的環節，因為棒子接下去要給誰? 最適合的人選如何評估? 在接棒之前要做那些培育的準備？或是有那些經歷的人，才真的適合帶領團隊面對挑戰？都一一值得我們來探討。

（待續）