永遠記得在2007年底的金融風爆時期，因業務量急速減縮，再加上整體環境的不確定性，仔細考量單位財務狀況及預估未來半年可能的營收後，做出了「裁員」的決定。想當然這決定也引起了組織內員工的質疑、不安與反彈，但管理的重點不是把人裁了就好，管理者應該要做以下的事情...

作者：游淑玫（承諾企管負責人）

永遠記得在2007年底的金融風爆時期，因業務量急速減縮，再加上整體環境的不確定性，仔細考量單位財務狀況及預估未來半年可能的營收後，做出了「裁員」的決定。想當然這決定也引起了組織內員工的質疑、不安與反彈，但管理的重點不是把人裁了就好，管理者應該要做以下的事情：

一、要有決心未來讓組織更好：等大環境改善了，要有再把這些員工找回來的決心，而且未來一定要努力的讓組織更強壯，財務體質更好，不再讓員工面臨這樣的情況。這是管理者對組織應有的承諾，並且要讓團隊的伙伴都知道。

二、對離開的員工表示協助意願：這樣的結果沒有人樂見，但發生了就是面對。很感謝當時的伙伴，雖然他們能理解，但情緒的反應難免。對這些伙伴的愧疚，當時真的無法用言語形容，儘可能的在後續找工作上的協助，如推薦函、其他工作機會推薦…等。

三、對留下來的員工實踐承諾：留在組織內的伙伴仍有擔心，會不會有一就有二？何時會再來另一波? 下一波會不會就是我? 所以即便留下來了，但心理素質與工作的積極度多少受了影響。此時主管就是要帶頭做，實踐對組織的承諾，員工眼見為憑，才有動力跟著團隊往前走。

回想起那一段日子，很感謝團隊伙伴的共同努力，在金融風爆後連續幾年團隊業績快速成長，市場知名度大增，也讓我們有機會再跟離開的伙伴合作，能有共同為目標努力的團隊，真的令人感動。

當組織受大環境的影響，造成較大的虧損時，如何保留最重要的根基，等待再起的機會，這樣的思考策略相信也是很多主管的管理思維，其實員工也理解。只是有些企業假「環境不好之名，行裁員減薪之實」且視它為萬靈丹，但在企業經營管理能力上未能精進，看短不看長，甚為可惜。

後記：上個月去拜訪客戶，他們頻頻表示以前的團隊真的很「強」，雖然現在「景物依舊、人事己非」，至少我們曾努力出不錯的成績，對曾合作的伙伴真的銘感五內。

企業除了上述原因有較大幅度的裁員之外，另一個就是專案結束的裁員決策了。承接委外專案的公司都有這樣的經驗，專案結束後，若沒有新專案進來，且現行專案也有適當的人力安排，那這些人員就會被視為閒置人力，很多主管在專案結束前便開始「打算」如何處理這些員工了。對於這樣的裁員，主管應該要更有策略的思考，並且全面的思考企業人力資源政策，不是專案結束後就將這些員工全部裁員。

曾有個案例是這樣的，某公司有個服務專線的委外專案，這案子也承接了四、五年的時間，服務人員的專業力及服務力都有一定的水準，而且專案的主管也將這群人員帶領的很好，對公司有很強的向心力。只是好景不常，因業主要自建客服中心，所以該專案也不再委外了，接下來這十幾個人的去留呢? 除了很少數的人員外，大部份的都被裁員了。為何沒被留下來，也許這群人員的薪資較高是考量之一，也許暫時沒有位置安置這些人員，也許下個專案在那裡也不清楚….有太多的也許，但有沒有機會除了財務數字的思考外，也以企業人力資源的角度來共同評估再決定呢?

若以企業策略性的人力資源考量，我們可以做以下評估：
1. 人才是企業競爭力的重要基礎，尤其是服務業的人才。雖然專案結束了，這些人員的能力是否有機會貢獻在其他的專案上，優良的服務人員不易培養，更應珍惜。
2. 企業全盤的人力盤點，剛好利用此該進行全面的人力盤點，是各專案皆汰弱換強，也一併進行企業人才的培育與傳承，一石二鳥。
3. 員工的向心力凝聚不易，員工的能力與態度都是人才培育的考量要點，但態度更勝於一切，對公司有向心力的員工，還需擔心態度嗎？留下這樣的員工，相信他們也會全力以赴
事實上我們可以找出更多在人力資源的考量點，大家可以回想一下財務數字是「落後指標」，而人力資源是「領先指標」，如果讓您選擇，您會先看那一個呢? 相信答案呼之欲出了~(待續)

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