在績效管理中最常見的是KPI指標（Key Performance Indicator），但若是團隊領導就不能單看KPI這個績效指標，KPI不過是團隊最後的成績單，而能力與實力的積累要看的是主管的領導，但談領導有一個不能少掉的部份是「願景」。

 作者：游淑玫（承諾企管負責人）

在績效管理中最常見的是KPI指標（Key Performance Indicator），但若是團隊領導就不能單看KPI這個績效指標，KPI不過是團隊最後的成績單，而能力與實力的積累要看的是主管的領導，但談領導有一個不能少掉的部份是「願景」。

願景?! 別開玩笑了，那不是公司的事嗎? 干我何事啊~ 唉！如果主管這樣想就大錯特錯了。公司有公司的願景，但在公司的願景下主管的單位願景是什麼？如何與公司的願景連結? 如何在公司願景下發展出單位的願景? 當然不會只談論願景而已，期待員工能展現的價值行為，自然也會引導出來。

為什麼團隊領導需要談單位的願景？部屬需知道主管要帶著大家往那裡前進。而知道要走到的目標方向後，KPI不過是達成目標方向的可量化檢核項目之一，其他無法量化的如團隊合作、核心價值、凝聚向心力、勇於挑戰與創新、自我管理…等就需要依靠願景、核心價值來成為團隊的契約，這也是團隊文化形成的重要里程碑。

很多主管會認為公司既然有願景、核心價值，就不需要再另外想這件事，這樣就可以了。如果公司的願景、使命與價值觀甚至宗旨都寫的非常清楚且涵蓋完整，那當然沒問題。可是大部份看到的真實情形是：
一、不少企業過於龐大，其涵蓋無法全面，只能是大結構方向。單位需求有所不同，若有不足之處，可由主管在往下延伸，補充重要的內容。

二、有些企業所描述的內容過於簡略，尤其在企業價值行為的闡述太過薄弱，單位主管可再向下補足。

三、有願景但沒有願景圖像，願景多為文字描述，而願景圖像是落實後的情況結果的想像，圖像的記憶總是令人印象深刻，且圖像更是清楚的表徵。願景圖像也是主管可以跟伙伴們的共同期則與想像，並且共同描繪出來。

四、若主管未曾仔細思量過公司的願景、使命與價值觀的內容，這些文字不過是個口號，起不了作用。但若主管用心去思考願景之間與部門管理的連結，不管是後續的宣導、落實與運用會更有感受。

五、若單靠公司的願景即足夠，那為何公司單位中的績效展現會有差異?這其中與主管個人的管理有極大的相關。主管該如何結合公司的願景，強化團隊的氛圍並創造績效，這值得思考。

當管理不再只有KPI的數字時，多了很多意識、情感、態度與行為面的溝通，這些溝通反而有助於單位目標及成效的完成。有人說「願景是什麼很重要，但願景不是什麼也是那麼重要」，願景的目的是在拉出組織的「創造性張力」，組織中需要一個更長遠的目標，來提升團隊的動能。

由公司遠景到組織願景，最後若能再跟員工的願景相連結就再好不過了。主管的目標通常容易放在公司的需求上，較少關注員工的需要與個人的渴望。若主管了解員工的需求與成長的方向，也跟員工溝通未來在組織願景中發展的機會與可能，就更有機會為留住人才並協助到員工。由此可知一位主管在領導團隊時，心中不能沒有願景的各項要素，也要清楚自己即將帶著團隊往那裡邁進？團隊要形成怎樣的精神與文化？當目標達成時會有那些成果的展現？團隊將這些事項落實於日常的工作中…而這才是團隊管理最重要的根基，KPI的達成不過是結果之一。

最後，請主管給自己一些時間，停下來思考。這是你的船，你將航向何方? 這也是定錨，不管外面的風浪有多大，我們就是有紀律的往目標方向前進，且終將到達。