作者：游淑玫(承諾企管負責人)

「現在主管不好當，但同仁更難管」，常在管理課程的分享中聽到學員這麼說，尤其是在服務產業的主管，感受更為深刻。如果仔細思考，進入職場都是成年人，成年人最討厭的是就是『被管』，所以如何強化組織伙伴中的自我管理能力，是身為主管很重要的職責。

孫子兵法：將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂

( 將帥懦弱缺乏威信，治軍沒有章法，官兵關係混亂緊張，列兵佈陣雜亂無常，將會混亂失序，因此而致敗的，叫做「亂」) 

是劣幣驅逐良幣，還是沒志氣也沒地方去？

記得某次汽車產業的人員輔導課程中，有位銷售主管便提出來說：「老師，不用輔導啦~我們現在留下來的只有二種人，第一種是沒志氣，第二種是沒得去(台語)。這二種人輔導有何用? 好的早就跑光了」。當這位主管講完這樣的話後，在場有很多主管都頻頻點頭認同。但請主管捫心自問，沒有你的默許，你的同仁會沒志氣? 而且為何你會讓「沒有地方去」的同仁斷續留在組織中? 這樣對你的組織有何好處? 當一群沒有企圖心及產值的同仁留在組織中時，只是告知那些努力工作的同仁，不用那麼認真工作。結果最後我們會獲得一大群「沒志氣也沒地方去的同仁」，很自然的『劣幣驅逐良幣』的情況油然而生。這樣的結果，請問誰應該負最大的責任? 我相信聰明的您一定知道答案。

老實說，如果每個同仁都表現的很優秀，那主管又有何價值呢? 同仁有進步的空間，就是主管才能發揮的機會。但往往主管面對需要輔導的同仁，又常常束手無策。我最常遇到的是私下對這位同仁的表現十分生氣且不認同，但在輔導面談時，又展現的雲淡風輕，即便面談後，同仁依然未正視該改善的議題，這樣的輔導也只是浪費彼此時間而已。

也有遇到主管反應在權責不分的組織結構下，突增管理資源的浪費。場景發生在某家銀行的主管課程裡，有位主管在課後拉著我表達，高階主管要求他要對表現不佳的同仁進行考評與輔導，但當表現不好的同仁表示要離職，高階主管卻又表示人力不足，私下去請這位同仁不要離職，這樣往返多次後，大家想想，這些主管的管理威信何在? 不但如此，還在組織內形成三種現象：

現象一：表現不好的同仁對其主管與其他人員表示，說我表現不好，但又要我留下來，那表示我也沒那差，不是嗎? 要不然怎麼還會要我留下來?

現象二：其他同仁也張大眼睛看著，績效表現不好的人依然在組織中活的很好，很容易就影響工作價值感不清晰的同事，也影響 到整體組織的效能。

現象三：削弱主管輔導管理意願，因為即便進行績效輔導後，仍因高階主管管理一致性的不足，而無法達到應有的改善效果，浪費了管理資源。

怎樣才能強化同仁的自我管理能力與組織管理思維的一貫性，除了加強組織的專業技能、溝通技巧、管理技能…外。組織價值觀的確立與堅持，及讓組織每位成員都清楚這些價值觀應展現的行為，也是一件事重要的事。透過組織成員對價值觀的認同，才有機會建立組織溝通基礎與價值認知，這是主管重要的管理職責。

如何建立組織的價值觀呢? 若公司原本即有原本的價值觀，依循著且將其在組織行為中呈現。若公司沒有很明確的價值觀，單位亦可確立符合該單位的價值觀，建議透過以下的步驟來達成：

一、 依據需求，找出價值。

單位內主管先進行價值觀的討論，找出適量的價值觀，一般而言3至5個價值觀是較常見的，太多容易形成口號，太少又不足以含蓋。

二、 確立定義、行為呈現。

當價值觀產生後，請確立定義，這個定義可能因組織組織的不同而異，但大多是大同小異。在這樣的價值觀下，期待同仁落實那些行為展現，以符合該價值觀。

三、 公開佈達、取得承諾。

確認每位組織同仁都清楚了解，並願意承諾。

四、落實觀察、適時溝通。

了解每位同仁的日常落實情況，對於工作上未達到價值觀行為的期待，主動予以溝通及建議。

透過共識建立組織文化、強化團隊動能。

這些價值觀就如同一個組織的契約，組織成員彼此承諾、共同承擔。價值觀也代表著組織的期待，期待同仁往那個方向邁進。組織價值觀的確立後，同仁對事情的處理更有制度以外的規則可循。制度無法含蓋全部，需要價值觀的認同補足。在這樣的情況下，大家才能各司其職，自我管理，真正建立起組織的文化。對於工作價值感不清晰的同仁，更能認清自已的工作該如何展現，盡力改善自己行為，跟上組織的腳步。至於那些不認同價值觀的同仁，在這樣的組織氛圍下，不然就是改變，不然就是離開。組織的文化，透過這些作業一次一次的被確立，相對的也在成就更大的團隊動能。

各位主管，如果您帶領的組織還沒溝通這個部份，建議您可以試試以上的方法，來創造您的高效能組織。

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