經營管理

2017年01月17日
尋找組織學習的生命動力
  組織學習所談的學習,是學習如何丟棄過去經驗的能力,而不是如何拿的更多、學的更快的技能。

  雖然從1994年彼得聖吉的《第五項修練》這系列書的出版,曾帶動一群企業及政府部門思考如何建立學習型組織。然而十幾年過去了,很多組織學習的觀念,還停留在終身學習或是派人外訓作大量的個人學習,這種方式或許對個人有些幫助,但對組織而言,不僅沒有很大的幫助,有時還會產生不小的殺傷力及離職潮。

  組織要改變與學習有關,組織雖然快速學習但不一定會改變!通常組織的轉變是來自於對事情看法的徹底轉變,而不是因為大家學了更多的東西,所以學習型組織強調的不是我們一般所認知的學習,而是Un-learning — 組織如何突破過去經驗的限制,而對事情產生完全不同的觀點,進而改變行為、最後改變了結果。

  以往大部分的人都認為,大家努力的學習,每個部門努力的達成目標,組織整體也應該達到目標,如果沒有達到目標,一定是有些人不努力,或是環境變化太快。但是我常發現大部分的情況是,因為每個部分都很努力,而造成整個公司業績的衰退。 

  『組織學習必須提昇績效,我們無法認同一個球隊努力在學,但他無法發揮團隊的潛能,這或許不是有效的學習』


  志忠有幸在聖吉大師這本《學習型組織》尚未翻成中文版時,在當時任職的美國公司,學習及運用於實際的研發團隊,引進整套具體可行的方法及工具,剖析阻礙坦誠溝通的「心智模式」及「習慣性防衛」,透過每個月的輔導和協助開會、深度匯談、系統思考…提早解決了許多問題並開創許多產品的里程碑,不但開發進度超前,預算還減少一半,省下6500萬美元,大幅提高整體的效益。而我也因此接受這類的訓練,並應用在台灣的的企業,幾年下來,在幾個企業擔任高階主管並負責運用這些組織學習工具,大幅增加企業的競爭力及利潤,有些成長竟高達20幾倍,因此當時還接受高師大成教所、中正…等學術界的研究及媒體的採訪。

  轉進到顧問業,在新加坡的很多公司也連續輔導了四、五年的時間,如果不能讓這些企業可以更有效的學習,更聰明、更快樂的工作,而且具有更高的獲利及競爭力,不會有老闆會每年編一大筆預算,每一個半月一直邀請同一位顧問去培訓及諮詢,甚至連新加坡當地的報紙及電台都做報導及轉訪。原因是2006年新加坡品質潛質獎,我輔導的就有三家。其中一家賣豆漿豆花的企業不僅榮獲潛質獎,還得到最受歡迎品牌獎,記者在採訪時還很驚訝的問了好幾次,您們在賣什麼?為什麼大部分員工都是4、50歲學歷不高,還學五項修練,還上系統思考??而另一家連續三年得獎的食閣公司(像台灣百貨公司的美食街,只是他們是經營在市場有很多的飲食攤販),在六年前有57家店時,因為學習到系統思考的成長上限基模,看出他們未來的限制因素,因為組織成長太快,可能無法有足夠時間去破除限制環,因此大膽建議賣掉重新開始,否則持續成長會導致組織崩潰,而且告訴他:您的組織限制環不代表是別家集團的限制環,不會因此害了別人。後來他們組織帶了幾個幹部重新開始後,一點一滴有系統的建立起新的學習文化,不到五年的現在,今年的營業額應該會超過新台幣14億,並成為新加坡家喻戶曉的傳奇人物。

  片斷沒有系統的持續學習,不容易產生實質效果更不容易發生蝴蝶效應。雖然訓練課程多如牛毛,派訓的人數也很可觀,也同時學了很多不同管理價值的觀念,但是這樣的培訓,個人的心智模式是否能改變?若改變後是否敢在組織有所改善?其實單靠一兩個人派訓是不容易的。如果學習不是為了改善目前的狀況,不是為了讓工作或生活品質更好,那只會浪費資源,而且可能讓學員覺得更挫折,感覺組織更差、沒有未來。因此很多企業界的學習都會採取一個管理系統持續內訓的方法,讓團隊有共同的學習,有共同的溝通語言、平台及價值觀、願景。這種共享、共識、有承諾的團隊行動才有力量。 

  
  『我們對於能解決重大問題的人常給予熱烈的掌聲,但對於防範問題發生的幕後功臣卻很少人看得見他們的努力』
 

  組織重要的方向、定位、決策及領導與管理,都掌握在中高階主管,所以他們的學習時數與深度應更為重視。深度聆聽、集體匯談、懸掛假設、探詢、心智模式的改善及系統思考的能力,是我所輔導之企業主管必修的基本能力,光是這樣的學習及演練,50個小時一定跑不掉。可惜很多的組織還只陷在做救火工作及獎勵可以解決重大問題的人,整天忙到三更半夜,不但健康出問題,家庭關係也出狀況,連思考的品質都出現狀況。

  這種根深蒂固的心智模式,使得我們把大部分的人力與金錢花費在解決看得見的問題上,卻不願把資源投入在預防的措施上,因為這些預防問題發生的工作常被視為沒有效益的工作,包括:市場調查、企劃、教育訓練、技術開發、設備預防保養、情報資料的收集、供應商的關係、團隊運作等,皆是花一塊錢可節省一百塊的事情。看看我們國家的施政,那些人最容易得到掌聲?掃黑、掃黃的警察單位,抓走私的海關、抓賄選的檢查官、抓工程弊案的調查局…。如果企業的員工一直給這些“危機英雄”掌聲,那麼企業的重心將會放在事後的救火工作,而忽略了事前的預防工作,企業競爭力就會逐年降低。

  企業常陷入捨本逐末的陷阱當中,為了追求快速的解決方案,忽略了預防措施,長期來看反而增加了問題數量及解決問題的成本。

  系統思考協助我們看見全貌,而改變的關鍵卻在於心智模式的轉變,我們要放棄部分最佳即整體最佳的分割式思考,去尋求整體完美的動態搭配,這對於企業是一門全新的課題。我們的高槓桿解(最省力的那一點)大部分都在於我們的心智模式的轉變,但是改善心智模式的過程是相當辛苦的,想想看要去否定自己過去認為是理所當然的事,要花多大的能量,我們沒事為什麼要找這個麻煩呢?用願景引導來代替控制,組織的心智模式才會發生改變,有效的學習才能提高效能,創造阻力最小之路,因為『結構影響行為』。


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