學習後的實踐與分享？ 除了個人之外團隊呢? 如何幫忙團隊學習? 是主管主動或被動（公司要求）的安排? 這一連串的問題，都值得管理者省思。

作者：游淑玫（承諾企管負責人）

管理者本該主動學習，只是學什麼？怎麼學？如何帶著團隊學習? 如此而已！
首先，回想一下每年是否有學習的主題? 或是連貫的學習計劃? 算一下每年投入在學習的資源有多少?其中包含買學習教材，如書本（電子書）、雜誌、影音。花多少學費在OJT的課程中，花多少時間上課? 是否參加學術團體、協會或讀書會、研討會? 學習後的實踐與分享？ 除了個人之外團隊呢? 如何幫忙團隊學習? 是主管主動或被動（公司要求）的安排? 這一連串的問題，都值得管理者省思。

進入職場後，普遍會以工作需求的學習為主，所學也較多是職場上的作業內容。在對外公開班的課程中，我都會探詢是自己報名該課程呢?或是公司安排?若是週一至週五的公開課程，普遍都是公司報名而來。但若是非上班日的課程就約有50%的人是自己報名，也發現自己報名者的學習效果通常較公司安排的為佳。為何這麼說呢？很多人對學習這件事的衡量多以「時間」及「金錢」，較少是以未來長期發展的需求或目標來思考，有些甚至覺得能不去上課最好，這些想法甚為可惜。
其實學習應該是有計劃的進行，但該如何做呢?

一、對個人而言：
1. 先思考未來五至十年的職涯發展需求，以這個藍圖為出發
2. 再依據各階段擬定短中長的學習計劃
3. 短期應是較為急需的技能培育，可能利用工作時進行OJT的訓練、網路、書籍資料的閱讀即可，以提升目前工作能力為目標，提升現階段職場競爭力。
4. 中期應是累積較需長期培育的技能，該技能的學習又可與工作相連結。等於是邊學邊做，累積經驗，以成為該領域的專業人士為目標。所以沒有三至五年連貫的學習是不足夠的，相對的在此時更需要時間與金錢的投資。
5. 長期更是以職涯發展為考量，即便己具備相當的專業能力，此時所需的是累績橫向經驗，不同產業的能力，讓未來具有深度與廣度的視野。

記得自己在十幾年前還擔任某電信公司的客服主管時，有著對企業講師這職業的憧景，於是開始尋找相關課程與資源，希望學習如何成為一位專業的企訓講師。後來更進一步有機會轉調到公司的人力資源處擔任人才發展科的經理，剛好可以現學現用，更強化了自己成為企業講師的目標，也展開每年不同的學習，回想這十幾年，每年還真的上了不少與成為專業企訓講師相關的系列課程，完全跟職涯發展相關，真的很幸運。

二、對團隊而言：
一個不學習的主管就很不可能帶出願意學習的團隊，因為在團隊學習中主管是重要的因素，如果主管是個學習無用論，適者生存不適者淘汰者，相對的在訓練投入力道自然薄弱。但一定有不這麼想，若是團隊要進行呢?可以參考以下的方式
1. 主管應考量團隊在未來三至五年的發展策略，並對團隊能力與市場需求進行分析，確定團隊需提升的重要技能。
2. 規劃課程、案例研討、書籍分享、競賽活動、workshop…等方式進行提升。
3. 因為企業的各項經費有限，此時主管若具備一定的能力與不斷的學習，才能夠有效的資訊與資源帶領團隊成長。如果主管就能自行完成組織學習的需求，相信也會大大提升主管的職場價值。
還記得有次在團隊中辦了顧問競賽，分小組去進行對某企業的現況採樣，並擬定出各小組對該企業的顧問服務建議書，透過競賽跳脫團隊平常的作業方式，打破不同組別思維，最後由各主管擔任評審，給予優勝者獎勵。經過這次的競賽後團隊獲得更多，不但提昇了顧問的核心職能，也從中找到在課程中可用的素材與案例，真的是一舉數得。
不斷學習本來就是主管應有的態度與作為，也唯有有能力教導與分享的主管，才對組織發展真的有貢獻，員工有學習與獲得，也更能提升對主管的認同及組織的向心力，這麼多學習的好處，身為主管的我們何樂而不為呢? 相信大家一定認同「沒有什麼比投資自己更棒的事了」。